[Följande text är en anpassning för skrift av det manus som jag använde vid mitt föredrag Promises, promises på konferensen Agila Sverige 2009. Texten är ganska lång. För den tidstrutne har jag inkluderat en sammanfattning av texten i början.]

SAMMANFATTNING

Löften är farliga saker som ställer till mycket oreda i våra organisationer. Löften ses som självklara, men i stället bör vi se dem som verktyg som vi kan välja att använda – eller inte. I de flesta fall där vi förväntas lova något idag är det riskabelt att göra det och vi bör hellre avstå. Om vi ändå lovar måste vi se till att hålla det, eftersom löften kan rasera förtroende, vilket är ett kapital. Bästa (och enda) löftena du bör göra är de om ditt eget beteende för det har du kontroll över. Löften om andras beteende är olämpliga, de om resultat rentav farliga.

LÖFTEN ÄR STARKA VAPEN

Jag har funderat litet grann på det här med löften.

I filmen The Pledge, i regi av Sean Penn, lovar den nästan pensionerade, livströtte kommisarien, spelad av Jack Nicholson, en mor att hitta hennes dotters mördare. Resten av filmen handlar mest hur Jack går till större och större ytterligheter för att uppfylla sitt löfte. Han lägger all sin tid på att lösa fallet. Han flyttar till en liten ort där han misstänker att mördaren finns. Löftet driver honom att försaka allt annat, nästan till vansinnets rand. Han mår fruktansvärt dåligt. Skammen och skuldbördan över det ouppfyllda löftet ligger tung på hans axlar.

För mig visar den här lysande filmen tydligt hur oerhört starka löften kan vara. Än idag, i vår trolösa tid. Löften kan få oss människor att helt gå upp i uppgiften att uppfylla vårt löfte.

“Jag svär att ägna mitt liv åt att bekämpa sjöröveri, grymhet och orättvisa” Så lyder Fantomeneden som svurits av alla Fantomer. Det här löftet styr inte bara en mans liv utan även hans son, dennes son osv sen 1536! Starka grejer, som sagt.

Men här är något märkligt: Fantomen, till skillnad från Jack i The Pledge, mår ju bra?! (Nåja, så bra som en man kan göra i tajta trikåer i en varm, fuktig djungel…) Båda har gett ett starkt löfte för en god sak, men Jack mår väldigt dåligt och Fantis verkar ha evigt liv. Varför? Det är det jag hoppas kunna belysa med denna text.

LÖFTEN OCH KAPITALET

Varför är löften intressanta? Antag att du har lovat en illa behandlad kund att lösa dennes problem. Hans förtroende för ert bolag är naggat i kanten. Du löser problemet och återkommer samma dag till kund. Kunden blir nöjd och känner åter ett gott förtroende för dig ditt bolag.

Men vad hade hänt om vi inte hade återkommit till kunden som vi lovat? Förtroendet hade rasat. Ett par, tre brutna löften och hela relationen hade varit förlorad.

Löften är alltså intimt sammankopplade med förtroende. Förtroende, å sin sida, vet vi agilister är oerhört viktigt. Förtroende styr marknader och affärer. Förtroende ger rörelsefrihet och skapar grund för samarbete. Förtroende är kapital. Det heter ju t o m “förtroendekapital”.

Löften hänger alltså ihop med några riktigt tunga farbröder. Därför blir intressant för oss att studera löften.

VAD ANVÄNDER VI LÖFTEN TILL?

Löften känns naturliga och självklara för de flesta. Men är de så självklara i alla sammanhang? Behöver vi använda löften även i affärslivet?

För att kunna besvara det måste vi fundera på vad syftet med löften är? Vad har vi dem till?

Flera saker, visar det sig. Som vi redan har förstått kan löften användas för att (i alla fall temporärt) höja förtroendet för dig eller din organisation. Notera här att förtroendet höjs en del redan när löftet avges. Personer som lovar saker upplevs helt enkelt förtroendeingivande, vilket säljare väl känner till. Löften kan också innebära att jag kan inrätta mig själv efter en tänkt framtid där löftet kommer att infrias. Löftet fungerar synkroniserande. Löften kan också motivera människor. “Jag lovar att älska dig i nöd och lust” är ett löfte med en stark inverkan på många.

Men behöver vi löften för de här sakerna? Nej. Det finns många sätt att höja förtroende: Att ha bra sociala relationer, att ge full insyn, att alltid leverera hög kvalitet är bara några. Synkronisering via löften behövs när vi är på avstånd från varandra. Vi kan vända på detta: Om jag hela tiden kan se vad du gör och stämma av behövs inga löften. Till sist, löften för att motivera är ofta, helt enkelt, onödiga. Det finns hundratals saker som motiverar människor. Människor motiverar sig själva om rätt förutsättningar finns och vad som motiverar en person är inte detsamma för någon annan. En inspirerande vision, känslan av att göra verklig nytta, få oväntat beröm är bara några exempel.

Det finns uppenbarligen bra alternativ till löften för att uppnå samma syfte.

LÖFTEN ÄR REDSKAP

Om inte löften är helt nödvändiga betyder det att vi kan välja. Min tanke leds då direkt till att tänka på löften som redskap, kommunikationsredskap. Och precis som alla redskap finns det bra tillfällen att använda dem – och mindre bra.

En följdsats av det är: Vi behöver inte lova vid alla tillfällen som det förväntas av oss – vi kan välja. Ett proffs väljer sina redskap beroende på situation och vi som systemutvecklare måste vara kommunikationsproffs.

NÄR ÄR DET LÄMPLIGT ATT LOVA?

Vad är rätt tillfälle för ett löfte? När kan jag använda redskapet?

Riskerna med löften har vi ju sett är allt ifrån ett ras i förtroende till nära vansinne. Med tanke på det tycker jag att följande minimala villkor måste vara uppfyllda för att jag ska våga ge ett löfte:

1. Löftet ges för ett klart, vettigt syfte
2. Jag har uttömt alla bättre alternativ, och
3. Jag är till visshet gränsande sannolikhet säker på att jag kan uppfylla löftet.

Hur fungerar detta då i affärslivet? Så där… Avtvingande av löfte ibland verkar mer vara någon slags rudimentär form av delegering. Precis som för Jack i The Pledge görs nämligen många saker i företagen därför att någon, nån gång, sett någon i ögonen och lovat något de i verkligheten inte hade täckning för. För en utomstående kan det framstå som fullständigt irrationellt. Tyvärr är det oftast de som får lida för det löftet.

Här följer en illustrerande berättelse: I ett av mina projekt, en vattenfallshistoria, blev det bråk om tidsplaner. En utvecklare hade skapat ett estimat i form av en projektplan i ganttformat och vi “låg efter” redan innan vi hade börjat. Under första veckan blev jag inte mindre än tre gånger indragen i ett litet rum av min affärsansvarige för att fråga mig efter datum när vi skulle bli klara. “Jag kan inte säga dig när allt blir klart” blev mitt svar. “Men jag lovar att estimera och uppdatera estimatet kontinuerligt. Och jag lovar dig full insyn så att du har kontroll.” Det här trodde jag att han skulle köpa. Men han fortsatte bara: “Men vi måste säga ett datum! Det är så det funkar här”. “Men jag kan inte säga, jag vet inte”, sa jag. Och så höll vi på. Fram och tillbaka. Igen och igen.

Det kändes helt galet. “Varför gör han det här!?” tänkte jag. Han kan ju säga ett datum lika väl som jag. Eller?

Vad jag insåg efter ett tag var att det bakom det här irrationella beteendet fanns en slags löfteskedja. En chef har lovat en annan chef som fått ett löfte av en programledare som fått ett löfte av en projektledare som fått löfte av min affärsansvarig som… inte fick något löfte av mig. Kedjan var bruten. Med tanke på vilket emotionellt sprängstoff löften är, är det alltså inte förvånande att hans beteende börjar få inslag av galenskap. Han hade lovat – men fick inga löften tillbaka. Panik!

Det här tycker jag är ett typexempel på faran med felaktiga löften. Märkligt, irrationellt beteende uppstår. Det skapar suboptimering och onödigt arbete eftersom löftet blir viktigare än allas bästa. Det är destruktivt för relationer och upplevs stressande av alla inblandade.

HUR LOVAR MAN BRA?

Om vi nu ändå vill lova, hur lovar man på rätt sätt? Ett exempel: Tänk er att ni har bokat en hantverkare för lite golvjobb. Vid bokningen säger han: “Jag kommer på tisdag” (ett löfte). På tisdagens morgon, när ni tagit ledigt från jobbet, blir ni uppringda av samme hantverkare som befinner sig på en /helt/ annan plats. Gör ni affärer med den hantverkaren igen? Det kanske inte var ett så lysande löfte för hantverkaren att ge?

Löftet hade kunnat se ut så här: “Jag har planerat in arbetet i ert hem till tisdag morgon. Jag är dock fullbokad före tisdagen, vilket alltid innebär en risk för förseningar. Jag lovar därför att kontakta er omedelbart om något i mina planer skulle kärva”. Det är ett löfte som hantverkaren har en bra chans att hålla och det låter fullt rimligt på mig som kund.

Observera att det i det två olika situationerna inte är någon skillnad i när arbetet utförs. Enda skillnaden är hur hantverkaren har avgett sitt löfte. Varför fungerade det andra löftet så mycket bättre än det första? Min analys är denna: Det första löftet var ett löfte om ett resultat, det andra om ett beteende.

LOVA EGET BETEENDE

Ett enkelt sätt att vara säker vid löften är att bara lova när vi själva har full kontroll. Det är inte inte mycket här i vår kaotiska värld som vi har tillräcklig kontroll på men det finns faktiskt en sak: vårt eget beteende. Där kan alltså ett löfte vara OK.

Börjar vi ge löften om egna leveranser börjar omvärlden påverka. “Jag lovar, chefen. Jag hade hunnit klart med rapporten om det inte var så att den där buggen hade dykt upp”.

När vi börjar utlova saker om andras beteende eller resultat är vi ute på hal is – eftersom vi har långt ifrån full kontroll. Avstå!

AVSLUTNING

Nu förstår vi kanske bättre varför Jack mådde så dåligt och Fantomen så bra. Jack hade gett ett löfte om resultat, att han skulle hitta mördaren. Fantomens löfte handlade om hur han ville inrikta sitt liv, sitt beteende.

För att sammanfatta: Sluta lova så mycket! Löften är farliga, farliga saker som ställer till en massa oreda och irrationellt beteende i våra organisationer. Det finns alternativ till löften. Jag vill att ni ser på löften som sylvassa redskap som vi förvarar, fastspända, längst ned i verktygslådan.

BORTKLIPPT

Detta är delar som fanns med i ursprungsmanus, men som fick stryka på foten för att få plats med talet inom blixttalsformen (10 minuter).

VÄRDET AV ETT LÖFTE

Löften kan skapa förtroende, men omvändningen är också sann. Om du får ett löfte, vilken betydelse fäster du då vid det? Det beror hur mycket du litar på personen, dvs vilket förtroende du har för personen. Ett löfte från en alkoholist om ett snart upphörande av drickandet kanske viftas bort efter den 10:e upprepningen. Du vet innerst inne att löftet inte är värt vatten.

ANDRA SAKER SOM VI TRODDE ATT VI BEHÖVDE

Löften är något som vi tar för självklart. Andra sådana exempel är organisation efter funktion, vinster med massproduktion, kvalitetskontroll i efterhand och budgetar. HiQ, av många ansedda som Sveriges ledande konsultbolag, har inte delat in sina avdelningar efter specialistkompetens. Toyota, världens ledande och numera även största biltillverkare, har lärt oss har massproduktion kan ersättas av snabb, flexibel produktion styrd av beställningar. Den första Porschen som lämnade bandet direkt utan fel producerades år 1995 och därmed försvann behovet av en slutkontroll av bilarna. Och budgetar. Tjaa, den bank som klarat sig bäst igenom de två senaste finanskriserna är Handelsbanken. De har inte använt en budget sedan 1974.

LÖFTEN I AFFÄRSLIVET

Men hur är det med löften inom affärslivet? Min känsla är att löften ges rätt frikostigt. Skälet för detta kan man bara spekulera i. Jag tror att en del av förklaringen är att det är så frestande lätt att ge löften. Säljaren vet att han köper sig lite tid och temporärt förtroende. Om man kan få en affär så besparas ingen möda att lova. “Löften kan vi ju alltid förklara bort som missförstånd eller kohandla bort i efterhand” verkar resonemanget vara. Men kunder där ute bör inte acceptera ett sådant beteende och de flesta gör det inte: Affärsparter som tar så lätt på förtroendet dememellan vill inte folk göra affärer med.

OM ATT BRYTA EN LÖFTESKEDJA

Att bryta en löfteskedja kräver mod och kan leda till märkliga beteenden men det är egentligen det enda professionella man kan göra. Det har en stor pedagogisk poäng och kan förändra spelvillkoren för hela organisationen. Nästa gång kanske din chef tänker efter innan han ger vidlyftiga löften å dina vägnar. Men jag vill poängtera att du kan råka illa ut och etiketteras som “besvärlig”. Välj dina strider och säg inte att jag inte varnade dig!

ESTIMAT BLIR LÖFTE

Ett annat vanligt problem är att estimat ses som löften, som i mitt exempel med löfteskedjan. Det är en av de saker som agila metoder verkligen kämpar emot. Vi vill kunna ha en öppen kommunikation och ge ärliga estimat men detta undermineras av personer som sedan håller detta emot oss. Här blir viljan att tolka det som ett löfte så stor att minsta siffra som slipper ut blir till en helig ed.

AGILA KONTRAKT

Hur är det med avtal? Avtal är en slags löfte mellan organisationer. Agila metoder menar ju att avtal om fast pris och fast omfattning är trasiga. I ett agilt kontrakt beskrivs i stället hur parterna ska samarbeta för att skapa största möjliga nytta för båda parter – inte vad som ska levereras i detalj. Återigen ser vi alltså ett exempel på ett bra löfte – ett om vårt eget beteende. Huvudpoängen med agila kontrakt brukar sägas vara flexibel omfattning, dvs att det finns ingen detaljerad specifikation kopplad till kontraktet, men vi skulle lika gärna kunna säga att huvudpoängen är att ge löften som vi med största sannolikhet kan uppfylla för att behålla stort förtroende för varandra som affärsparter för fortsätta goda affärer tillsammans.

SPRINTÅTAGANDET I SCRUM

Tanken med sprintåtagandet i Scrum är att teamet ska lova att uppnå ett iterationsmål inför varandra och gud/kunden och på så sätt motiveras till stordåd. Men att se åtagande som ett löfte om vad vi ska leverera/hinna klart är alltså inte förenligt med bra löften. Vi lovar här saker som vi inte har full kontroll över. Någon kan bli sjuk, några kan bli utlyfta till andra projekt, någon uppgift kan visa sig för komplicerad.

Åtagande i Scrum är för mig i viss mån en kvarleva från en tid när produktägaren var utanför teamet och bara visade sig på planeringen och redovisningen. Den modellen är förlegad. Numera är de flesta överens om att produktägaren är en del av teamet. Det finns alltså ingen anledning att lova, närhet tar bort behovet. Och att bara tillsammans göra en plan som vi tror på är motiverande nog, utan att behöva lova något.

Om ni använder sprintåtagande i er implementation av Scrum är min rekommendation att ni bör se det som ett åtagande att göra sitt bästa för att uppfylla ett sprintmål – inte ett löfte att leverera ett antal user stories.

Utkontraktering till s k låglöneländer är en allt mer populär teknik att försöka spara pengar på systemutvecklingsprojekt, speciellt i mörkare ekonomiska tider. Det lobbas oerhört hårt i IT-branschmedia för att våra företag “ska komma igång med outsourcing” ([1, 2, 3] är några exempel). Grundidén bygger på tanken att systemutveckling skulle vara en tjänst som alla andra, dvs kan göras av vilka utvecklare som helst och kan därför förläggas var som helst i världen, företrädesvis i länder med betydligt lägre löner än i Sverige.

Jag tror att det här är ett stort feltänk och jag kan, utan att sticka ut hakan speciellt långt, förutspå att de flesta av de här projekten blir dyra eller misslyckade eller båda. De kommer att lida av svag kvalitet, mycket omarbete och långa ledtider. Det finns ingen brist på misslyckanden i detta avseende även om företagen inte direkt pratar om dem.

Den första spiken i utkontrakteringskistan är att systemutvecklare inte är utbytbara. Inte alls faktiskt. Många undersökningar har gjorts av detta, ([4] har referenser till många studer) och skillnaden mellan en duktig, erfaren utvecklare kontra en nybörjare brukar landa på en faktor mellan 5 och 35. Notera att detta inte är angivet i procent. Det är alltså inte ovanligt att en systemutvecklare alltså är 10 gånger(!) mer produktiv än en annan fast lönen kanske skiljer säg 50%. Jag säger inte att indier är sämre programmerare än svenskar, för det stämmer inte. Det jag säger är att det kan vara svårt för en lekman att se skillnaden även på nära håll. Om avståndet till era systemutvecklare är 500 mil har du helt försatt din chans att se skillnaden. Många stora outsourceingbolag slänger in stjärnorna lokalt, till att börja med, för att sedan ta in massorna när det är långt bort. Är det med den kontrollen du vill spendera tiomiljonerbudgeten för ditt nästa projekt?

Den andra spiken i kistan är den som lättrörliga metoder obönhörligen har avslöjat: För ett bra resultat krävs ett nära samarbete och kommunikation mellan de som förstår behoven och de som förstår lösningen. Kunden behöver teamet för att lära känna de tekniska möjligheterna och begränsningarna och teamet behöver lära sig kundens och användarnas behov för att göra ett bra jobb. Inte minst gäller det så kallade verksamhetsregler som ofta IT-folk kan bättre än verksamheten. Det som gör det så svårt är att vi har olika bakgrund, olika värderingar och olika språk. De här mentala avståndens dilemma är ett svårt problem att lösa även om man sitter i samma rum. Om avståndet, geografiskt och kulturellt, mellan kund och team är avskräckande vad tror du då att chanserna är för att lösningen kan möta upp mot dina verkliga behov?

Du riskerar alltså att dina verkliga behov förblir oupptäckta, dina krav missförstådda, få system utan inre kvalitet utförda av personer vars kompetens du inte har kontroll på. Ajj!

Det här är förstås inte nya saker. Alla som har famlat inom utkontraktering känner till eller anar det här. I grund och botten handlar det om kommunikationsproblem. I takt med att de helt utkontrakterade projekten mot fördig specifikation har fallit lika hårt som svenska utförsåkare har nya lösningar provats. De kallas “duo shore”, “blended offer” och liknande, men grundtanken är densamma: Att kombinera lokal, styrande kompetens med distribuerad, styrd dito och därmed försöka öka överföringen av information mellan de två platserna.

Kombinerade modeller har en bättre chans att lyckas än tidigare försök därför att man tar kommunikationsproblemet på allvar. Men det finns vissa problem. Det första som slår mig är att det finns ett lätt obehagligt drag av västerländsk överlägsenhet där de, helt beroende, låglönearbetarna sätts på det mindre ansvarsfulla arbetet att “knacka kod” mot specifikation. Men även utan att se det på det sättet så är det en fruktansvärt ineffektivt sätt att arbeta. Attityden som kan anas bakom det här är att programmering mest skulle handla om att skriva tecken på ett tangentbord efter en detaljerad instruktion. Ju fortare vi kan skriva desto fortare går det. Frederick Taylor måste le i sin grav, för det här är nämligen traditionell (det är ett annat ord för ålderdomlig) taylorism at its finest! Att tro att världen är fint utlagd och väldefinierad och om vi bara lägger ut allt på en lång rad och specialiserar oss på varje moment så blir allt så bra så.

Tyvärr fungerar det inte så. Att programmering är faktiskt till stor del ett designarbete, från användarinteraktion till databastabeller, tas inte hänsyn till. Att systemutveckling måste innebära ett ständigt lärande där alla nivåer av design påverkar varandra på ett intrikat sätt vet de inte. Att systemutvecklingen, med sina många variabler, troligen är något av det mest komplicerade som arten människan har försökt sig på måste vara helt okänt bland de höga herrarna som ansvarar för de här affärerna. Det handlar inte om att skriva fort utan om att tänka fort.

Så här vackert uttrycker sig Donald Knuth om programmering:

“…programming can give us both intellectual and emotional satisfaction, because it is a real achievement to master complexity and to establish a system of consistent rules.” [5]

Referenser

[1] Computer Sweden
[2] Computer Sweden
[3] Computer Sweden
[4] Blogg: “10x Software Development“, Steve McConnell
[5] “Computer Programming as an Art” Donald Knuth